ORGANIZACION

La obtención de eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde de la etapa del proceso administrativo denominado organización.
Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, será necesario determinar “cómo hacerlo”, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto sólo será posible a través de la organización.

La organización como función administrativa

En este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización). Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas). Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos. Alcance de la organización: Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff. Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización. Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo.

Concepto e importancia
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto:
• Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
• Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
• Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
• Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

La importancia de la organización es:
1) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios de la Organización
El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

• Principio del objetivo
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. La finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.
• Principio de Especialización
El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
• Principio de Jerarquía
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
• Principio de autoridad y responsabilidad
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
• Principio de unidad de mando
Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deben reportar a más de un superior.
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
• Principio de difusión
Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
• Principio de amplitud o tramo de control.
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
• Principio de la coordinación
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir los objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común.
Principio de continuidad.
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Proceso de Organización
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional).
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.

División de trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquización.
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Departamentalización.
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas.
Agruparlas según su orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.
b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización: los más usados son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.

Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son las siguientes:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

Tipos de autoridad
Hay básicamente tres tipos: la autoridad democrática, que conduce permitiendo la opinión de los conducidos, la autocrática que impone sus opiniones y obliga al silencio, y la autoridad laissez-faire ("dejen hacer" en francés) que conduce desde un cierto anonimato y deja que los conducidos decidan por sí mismos, siendo más bien una figura decorativa o formal.
Según Max Weber, existen tres tipos de autoridad legítima: autoridad tradicional, autoridad carismática y autoridad legal, racional o burocrática.

La autoridad tradicional se transmite por herencia o por costumbres ancestrales. La autoridad carismática es la que se ganan los caudillos militares por sus hazañas o los líderes religiosos o líderes de los movimientos revolucionarios. Por último la autoridad legal, racional o burocrática es la que corresponde a nuestros sistemas de elegir a nuestros gobernantes mediante normas y leyes.

Centralización y descentralización
Relacionado con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que estas suponen, se plantea al importante problema de la centralización o descentralización administrativa.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes al máximo control, reservando a estos el mayor número posible de decisiones .La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decir, y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles. Lo más importante es:
a. Que se fije con precisión el grado en que se delega y se controla.
b. Que ese grado este de acuerdo con las características de la empresa en concreto
c. Que haya estabilidad en la delegación: los mas peligrosos dice este autor, es estar cambiando constantemente de sistema.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar de pende de muchos factores.
Departamentalización
Se logra mediante a división orgánica que permite a empresa desarrollar con eficiencia sus diversas actividades.
A la división y es agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud se le conoce con el nombre de departa mentalización
• secuencia de la departamentalización
1) listar todas las funciones de la empresa
2) calificarlas
3) agrupar según el orden jerárquico
4) asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
6) Establecer líneas de comunicación de interrelación entre los departamentos
7) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las relaciones específicas de la empresa y de las reacciones involucradas.

Descripción de funciones
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo de la mejor manera un trabajo.

ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÒN
Se refiere a los distintos tipos de sistema o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
Organización lineal o militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando el jefe superior asigna y distribuye a los subalternos quien a su vez reportan a u solo jefe.

VENTAJAS:
a) Mayor facilidad en la forma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) Útil en pequeñas empresas.
e) La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS:
a) Es rígida e inflexible.
b) La organización de pende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especialización.
d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas si no de operaciones simplemente.
Funcional
Se deriva de la palabra funciona que a su vez quiere decir trabaja o sirve. Puede ser aplicado a todo aquello que trabaja correctamente para lo que fue realizado o construido de tal manera que ya puede ser utilizado. Funcional también puede ser distintamente estricto según sea el caso. Pueden llamar funcional a algo que ya trabaja (no necesariamente correcto, pero ya funciona), o pueden llamar funcional a algo que solamente funcione totalmente bien es decir sin errores.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones.

Ventajas
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
c) La no clara definición de la autoridad a lugar a rozamientos entre los jefes.

Línea-Funcional
En ésta se combinan los dos tipos de organización anteriores:
• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial.
• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

Divisional
Cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.
• División industrial: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria o empresa.
• División vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o actualmente de lugar a distintas profesiones.
• División colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.

STAFF
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. Además no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf.

Desventajas
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por la falta de autoridad.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Matricial
Como síntesis superadora de los sistemas actualmente imperantes o tradicionales, y haciendo hincapié en las modernas y actuales técnicas de gestión, surge el sistema matricial de control interno, el cual puede definirse como la actividad grupal de miembros de la organización que por medio de cuestionarios y ponderaciones volcadas en un sistema informático que logra tanto el control preventivo como reactivo, suministrando la información respectiva a bajo costo y en tiempo real, mediante la delegación de controles (o autocontrol).
El sistema matricial de Control Interno permite un examen riguroso acerca del cumplimiento tanto de normas externas, como de normativas y políticas internas. Además verifica la correcta utilización de los demás instrumentos de control, constituyéndose en una herramienta integradora de la gestión empresaria.
Este sistema surge de la necesidad de:
Ahorrar costos en materia de auditorias, controles e inspecciones, las cuales son consideradas como actividades sin valor agregado para el cliente final, y sólo con valor agregado para la empresa, razón por la cual debe ser efectuada con la máxima eficiencia.
Que los auditores se concentren en dos tareas fundamentales: la prevención y las inspecciones especiales y de verificación.
Reducir las labores burocráticas, al elaborarse en forma automática los informes por excepción.
Contar con la información pertinente a cada nivel organizacional, evitando los informes prolongados y carentes de enfoque.
Evitar el olvido y la comisión de errores, provocadas por la ejecución de actividades de control carentes de sistematicidad.

Ventajas
a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento.
b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas
a) Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede original fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente del producto.
c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone perdidas de tiempo.
d) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

Por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúne para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:
• Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.
• Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman
• Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
• Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados.

Ventajas:
1) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4) Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
1) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones con tardías.
2) Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3) En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Por equipo de trabajo
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un director de proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y esta compuesta en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los proyectos.

VIRTUAL
Puede deducirse que parece preferible estudiar la organización virtual desde un enfoque estratégico y considerar la virtualidad como un posible atributo de toda organización. Ahora bien, la aplicación de esta perspectiva se concreta finalmente en la configuración de una red de socios que aportan capacidades distintivas complementarias, donde la tecnología es una herramienta que facilita el desarrollo del modelo, siendo, todos ellos, elementos definitorios de la perspectiva estructural de la organización virtual. En efecto, Syler y Schwager (2000) argumentan que la organización virtual no es una organización, sino una estrategia para organizar los elementos de la cadena de valor o una característica de un enfoque organizativo, y sugieren, al mismo tiempo, que la organización virtual es la forma organizativa que muestra un mayor grado de flexibilidad y sinergia. Como señalan Saabeel et al. (2002), la combinación de estos dos enfoques proporciona a la dirección de una organización virtual una mejor perspectiva sobre cómo organizar relaciones externas en un entorno tan dinámico. Así, se considera que éste ha de ser el punto de vista del que partir a la hora de realizar una conceptuación más descriptiva de la organización virtual, aunque ello no implica aceptar la idea de la organización virtual como forma organizativa institucionalizada.